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五大技術 融為一爐,才良模式 智造精品
2019-04-16 14:08:03來源:中國建設報

TFV集成管理技術

實現以及改善價值是精益建造面臨的挑戰,也是精益建造區別于傳統項目管理的創新意義所在。

“精益建造”才良模式(以下簡稱才良模式)通過明確的價值定義、構建全過程多元化價值鏈、持續改善價值流,并以價值流管理結合LPS計劃體系,統領工作流、信息流、物資流、資金流等的交互與協同,從而實現價值管理與流管理的結合,為TFV(建筑生產轉換-流動-價值)理論的實踐以及精益建造技術的集成提供了豐富的借鑒意義。

1.才良模式的價值定義

才良模式的價值定義包含客戶價值、合作伙伴價值、員工價值、產品價值、過程價值和交互價值,從而形成一個雙層次價值體系,第一層次客戶價值、合作伙伴價值、員工價值針對價值服務或受益的主體;第二層次產品價值、過程價值、交互價值針對價值創造、產生、實現等環節。客戶價值表現為提供高品質的產品和服務,“為人們創造工作和生活的新空間”、“為百姓建良心房”,“業主滿意”以及“零投訴”等。合作伙伴價值表現為合作伙伴平等、互利、共贏和共同成長,推動建筑業轉型升級與可持續發展。員工價值表現為員工職業化發展、職業環境改善、職業素養提升與獲得職業尊重等。產品價值表現為滿足業主需求、準時交付的高品質產品。過程價值表現為過程節約、浪費最小化、綠色、環保、經濟、持續、高效的建造過程。交互價值表現為各參與方充分溝通、知識共享、交互創新的價值,交互價值也能夠更好地促進產品價值和過程價值的實現。

2.才良模式全過程多元化價值鏈構建

作為一家總承包施工企業,才良模式雖然無法實現全產業價值鏈構建,無法將設計環節納入價值鏈,但在盡可能的情況下,才良模式拓展了價值鏈的參與方及各環節,比如通過深化設計彌補和優化設計不足,以及將員工、業主、分包商、供應商等納入價值鏈構建范疇,形成全過程多元化的價值鏈體系,為價值生成、價值改善與價值交互等活動提供了方向和目標。

針對“設計-計劃-施工-交付”的各個環節,以及價值定義的各個方面構建全過程多元化價值鏈,以促進價值目標、項目管理目標以及精益目標的實現。

構建可施工性價值鏈,通過跨專業團隊工作進行設計深化,解決傳統設計與施工割裂導致的不可施工性等問題。

在計劃環節,構建建造過程價值鏈和供應活動價值鏈,通過流程管理,改善計劃的可靠性。

結合項目管理的內容、過程和目標,構建質量管理、進度管理、成本管理、安全管理等價值鏈,通過流水線施工組織,實現計劃過程與施工過程的高度匹配及動態可控。

在施工環節,一方面,構建員工素養價值鏈,實施職業化管理,為員工創造安全舒適的施工作業環境以及提供職業化培育路徑;另一方面,構建合作關系價值鏈,通過供應鏈管理,實現資源優化配置和協調管理。

通過質量可追溯系統,實現沒有后顧之憂的高品質住宅交付,從而完成建筑產品從設計到交付的轉化、流動以及價值提升體現的產品價值、過程價值及交互價值,最終實現與之對應的客戶價值、合作伙伴價值及員工價值。

3.才良模式的價值流管理

才良模式的價值流管理包含三個層面的價值流改善活動,分別是:通過轉換活動實現產品價值,通過流程優化實現過程價值,通過促進溝通實現交互價值。

轉換活動環節,通過“模塊化+標準化”對WBS的任務分解工作進行細化和深化,實現全過程產品的范圍、質量等的標準化和優化,促進優質產品價值實現。

流程優化環節,通過識別和消除八種浪費:過量生產的無效勞動、窩工的時間浪費、搬運的無效勞動、加工本身的無效勞動、庫存的浪費、動作上的無效勞動、制造次品的無效勞動和浪費、商品和服務不能滿足用戶要求,實現浪費最小化、過程價值最大化。

促進溝通環節,通過精益核心小組、跨專業團隊、LPS計劃會議小組等人員的協同工作,與業主、分包商、供應商的持續溝通以及信息化技術的應用,促進交互價值創造與實現。

才良模式價值流管理還借助價值流圖技術,結合經驗知識轉換,形成了經優化的工序級精益建造價值流網絡圖,可以指導整個建造過程的價值流動,以及與工作流、信息流、物資流、資金流等的協同。

4.價值流與工作流、信息流、物資流、資金流等的協同

價值流要體現在工作流、信息流、物資流、資金流等實物或任務的流動上,流管理是在價值管理的指導下,借助LPS計劃與控制體系,實現各種流之間的交互與協同,最終實現價值。

WBS-LPS集成技術

WBS雖然被認為是傳統項目管理最有力的工具,但是它既不是對流程的描述,也不是對計劃的描述,只是對項目范圍、可交付成果和結果的描述。LCI(精益建造協會)認為WBS僅面向單純的任務,不能適應“TFV”理論框架的需求,因此需要開發新的工具,來實現集成的產品-工藝設計,即工作結構化的方法(Howell和Ballard)。廣義的工作結構化(Work Structuring)是指開發項目的流程設計,使其與工程設計、供應鏈、資源分配和裝配等環節相一致。工作結構化的目標是:在實現更可靠和快速的工作流程的同時,為客戶創造價值。但是工作結構化僅提出了類似于“目標-手段”的概念框架,并沒有取得指導實踐的實質性進展。狹義的工作結構化是將工作細化為內容互不相同的單元的過程,以促進工作流和提高產量,提出確定工作結構化的相關內容。例如將工作劃分為單元并配備專業人員、確定單元的順序、確定單元間交接工作的規則、確定工作的性質(如連續或間斷)、確定緩沖的位置與規模、確定各項工作單元的時間安排等。但還需要解決與LPS的銜接問題。

才良模式通過WBS-LPS集成技術,實現任務管理與流程管理的銜接,一方面使工作結構化落到實處,另一方面保證了計劃體系與動態控制的可靠性,真正意義上實現了WBS對成本、資源、質量安全、組織安排等的統領職能。

才良模式的WBS任務分解結構共分為四個層次:第一層為細化的多專業分部工程層,共分29個子項;第二層為細化的分項工程層,涉及百數級的子項;第三層為工序層;第四層為任務層,涉及千數級子項。

相比較傳統的WBS分解原則,才良模式的WBS任務分解工作融入了大量的經驗知識轉化以及科學校驗,運用流程管理技術,建立起WBS與LPS計劃體系的一一對應關系,實現對成本管理、資源管理、質量安全管理、組織安排等職能的統領,做到了浪費消除與流程優化。

WBS的第一層對應于總控及階段性計劃,體現多專業分部工程,可以實現里程碑計劃、各專業交叉計劃、各分部節點計劃、單位工程報價、資源總計劃、質量安全總計劃。執行層面對應的是項目經理及各職能部門經理層。

WBS的第二層對應于前瞻計劃,細化到分項工程,可匯總實現分部工程報價,結合前瞻計劃,進行分部分項資源組織,進行質量安全部署。執行層面對應的是工作組層。

WBS的第三層對應于周計劃,細化到工序級,可以實現分項級結算,分層資源組織,質量安全落實到標準學習體驗。執行層面對應的是班組層。

WBS的第四層對應于日計劃,細化到末端任務,可以實現工序級結算,資源直接落實到工作面,要求操作人員經過三級安全培訓后上崗,質量驗收情況實時上傳,實現動態控制。執行層面對應的是操作員層。

價值流圖集成網絡計劃技術

價值流圖技術是精益建造的有力工具,一方面幫助區分建設項目中各種活動和工序的價值屬性,實現價值管理;另一方面通過流程改進和優化,實現流程管理。價值流圖技術借助符號和流線描述工序狀態以及工序間的物料流和信息流的狀態,從而實現從整個系統的角度對所有的活動或工序進行研究和優化。但是,由于建造活動的復雜性,傳統的價值流圖形態難以描繪出整個工程系統所有活動和工序間錯綜復雜的邏輯關系,從而表現出局限性。

1.對傳統網絡計劃的價值與流程雙重優化

才良模式將價值流圖技術集成網絡計劃技術,既實現了價值流圖技術對各項活動或工序價值屬性以及價值貢獻的梳理,又能夠結合網絡計劃的邏輯關系呈現,通過價值分析重構管理流程,實現對傳統網絡計劃的價值與流程雙重優化。

2.價值流改進促進團隊經驗知識轉化

在價值流圖集成網絡計劃技術的實踐過程中,才良模式通過組建價值流改進團隊,通過團隊成員的經驗知識、專業知識的共享與提煉,形成優化后的價值流集成網絡計劃圖。在常州九洲花園三期58號樓的實踐中,對原計劃進行優化和更新,共編制了1587項活動,形成一張全長28米的價值流集成網絡計劃圖,涵蓋從工程臨時設施施工到竣工驗收的所有環節。

價值流集成網絡計劃圖,既體現了對價值分析和優化的結果,又能直觀反映各工序間相互依存和相互制約的邏輯關系,清晰顯示工程施工的關鍵線路,有助于管理者集中精力抓住關鍵環節,確保工程進度滿足計劃工期要求。

準備標準化的拉式管理技術

拉動式生產是精益生產的關鍵特點,通過下游工序拉動上游工序,以信息流帶動物料流,實現生產活動的實時響應以及快速應對變化,從而實現準時化生產。在建筑業,由于大多數物資使用批量采購,訂貨到交貨的周期較長,導致使用推式機制。建造過程以及工序間邏輯關系的復雜性也決定了拉動式生產在建筑業的實施存在較多障礙。

1.積極準備作為拉動機制的前提

LPS被認為是一種拉動式系統。Ballard定義生產控制的拉式:拉式系統根據系統的狀態在適當的日期釋放物資或信息到系統中,即結合當前工作的狀態、現有資源準備、工作的合理順序以及后續工作的要求等需求來進行施工活動的組織,由后工序拉動前工序。推動式系統根據預先安排的日期釋放物資和信息到系統中,基于計劃進行工作控制。LPS作為一種拉動式技術,則是基于項目的當前條件,通過階段計劃、前瞻計劃、約束分析和班組會議,保證工作任務的可行性。

當前,關于LPS的拉式機制尚存在很多爭議,有學者認為雖然末位計劃改善了短期計劃的可靠性以減少不確定性,但它沒有在完全意義上實現拉式流,特別是關于前瞻計劃中的做好準備是不是拉式機制?因為做好準備、排除約束也在傳統的關鍵路徑法中使用。Ballard認為前瞻計劃的約束分析使用了拉式機制,而傳統的施工計劃——關鍵路徑法是基于推式機制的。前瞻計劃支持LPS是一個拉式系統:任務安排準備是明確的拉式技術的使用。Koskela也強調拉式系統是一個重要的設置。拉式機制通過即將實施的任務是否積極準備好作為判斷標準。

可見,前瞻計劃能否實現良好的拉動機制,關鍵在于積極的任務準備而不是消極的約束排除,由后工序的需求進行任務準備工作,并且應包含任務準備的精確程度。才良模式正是在前瞻計劃的任務準備環節,通過標準化工作,實現了真正意義上的拉動式管理,對于精益建造理論的實踐推進具有積極的現實意義。

2.準備工作分解結構與準備就緒標準化

才良模式的拉式管理技術建立在準備工作標準化的基礎上,通過將前瞻計劃與積極、主動、精密的任務準備工作相結合,形成獨具特色的基于準備標準化的拉式管理體系。任務準備環節主要包括準備工作分解結構與準備就緒標準化兩大模塊,具體包含:

1.將準備工作納入流程

將準備工作納入流程作為一道獨立的工序,并配備專門的人員,做好作業面的整頓、整理、清掃工作,以及材料、設備等的供應工作。

2.對施工準備工作進行分解

按照施工人員、機械設備、工程材料、工藝工法、環境條件、測量以及安全文明七個方面對施工準備工作進行分解,將施工準備工作分解為兩個層次共30項具體內容。

3.后工序需求拉動準備工作

由后工序的需求拉動準備工作,在前瞻計劃中明確準備工作的內容、數量、標準、時間等,確保準時、準量、準確、準位地供應。

4.準備就緒的標準化

在才良模式中,準備就緒是指上一道工序全部完成,確認符合標準,下一道工序開始的條件已完全具備。

準備就緒的標準化包括時間準備、人員準備、技術準備、材料準備、機具準備、定額工時、工序作業標準、工程量計算規則、現場條件、協同配合、質量要求、安全要求、通病防治要求、創優做法、綠色施工要求、督查配合崗位、檢測方法、檢測頻率、相關記錄(驗收記錄、工序定額、“三檢”表、現場照片)等標準化工作,以保證所有的作業能夠按期保質適量完成。

5.準備工作聯接物資采購與現場需求

由準備工作聯接物資采購與現場需求,實現信息流與物資流的實時傳遞,由后工序需求信息流拉動作業準備工作,準備工作要求拉動物資采購及資源組織,實現各項流的互動與拉動。

LPS-JIH準時化管理技術

在精益生產中,拉式流的實施是通過KANBAN系統實現的。但由于建筑產品的復雜性與多參與方特性,在建筑領域實現拉式流及其KANBAN系統非常困難。才良模式通過LPS-JIH準時化管理技術,不僅實現了工序級的計劃與控制,還實現了小時級的拉動式進度管理及資源管理,并借助信息化手段,實現手機APP可視化操作。

1.LPS-JIH的系統框架

才良模式的LPS-JIH系統,是借助信息化技術開發的、圍繞LPS計劃與控制體系的實施、集成各類標準數據,實現多參與方及各層級管理人員和操作人員進入的計算機信息平臺和協同工作平臺。

2.LPS-JIH的系統功能

LPS-JIH通過集成信息化技術、LPS計劃與控制技術及才良模式自行開發的各類標準化數據庫,形成強大的OA協同工作與項目管理功能,包括項目OA協同工作、資源管理與采購管理、現場管理與安全管理、質量管理與成本管理、實時數據傳遞及表單功能等。核心功能是LPS-JIH進度協同,能夠實現小時級的進度管控,能夠輸出每日、每周及月度PPC指標以及未完成任務分析,實現進度計劃的動態調整。

對應LPS計劃體系,實現分級采購管理與資源管理,保證物資采購實現公司提出的“適質、適價、適時、適量、適地”的“五適”原則,保證資源供應與組織實現準確、準時及彈性。

現場管理、安全管理、質量管理、成本管理等借助才良模式自行開發的定額數據庫、工法數據庫、工藝標準數據等,實現標準化管理,質量檢查等數據實時上傳,全程留痕可追溯。工序級定額可以實現工序級成本結算與核算。此外,LPS-JIH還支持各類表單生成功能,使各環節工作任務明確化、標準化、準時化且可考核。

才良模式的實踐

九洲花園三期項目位于江蘇省常州市滬寧高速公路北,從57號到65號,共計7棟住宅樓,總建筑面積141663平方米。九洲花園三期58號樓是才良模式研發團隊“精益建造”的試點,該項目建筑面積21000平方米,地上30層。該團隊以“用文化引領、讓標準說話、以精益思維、促精準管理”的思想,以“8S”管理打造施工現場硬環境,應用新型信息化管理體系打造施工管理軟環境等具體措施,對九洲花園三期58號樓全面進行精益建造。

統計數據顯示,58號樓項目精確完成事先制訂的效率目標:實際施工工期比傳統施工方法縮短了98天,縮短比率為19.62%;實現質量“零投訴”、安全“零事故”;作業人員數量減少20.6%,降低勞動力成本在施工總成本中所占比重為7.2%;建造費用降低2.88%,精益建造的成效明顯。

58號樓的成功實踐也引起了建筑業的廣泛關注,目前,內蒙古巨華集團和山東廣饒凱澤集團等都與常州才良建筑科技有限公司(以下簡稱才良公司)展開合作。

從精益項目向精益企業轉變

LAI提出了精益企業模型,描述了企業實施精益管理的目標和原則:浪費最小化、快速應變、在正確的時間和地點用正確的方法做正確數量的正確的事情、價值流中有效的相互關系、持續改進、全過程的高質量。才良公司除了在項目的層次上實現精益價值外,也逐步開始在整個企業的層次上實現精益價值,做到了從精益項目到精益企業的轉變。

才良公司通過持續改進長期過程和短期過程,使精益管理的水平不斷提升。其中,向精益轉變的長期過程主要是指在企業戰略和組織的層次改進相應的工作;短期過程主要是指針對具體的精益改進項目制定計劃并組織實施。才良公司向精益企業轉變的流程如下圖所示。


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